▲海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏(4月1日攝)。

　新華社記者郭緒雷攝

　　新華社青島5月28日電(記者徐冰、張旭東)張瑞敏能被“制造”嗎?

　　他自己的回答是:能。

　　大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代該怎么從求生存,轉(zhuǎn)型到求創(chuàng)新。

　　張瑞敏的方法是:解構(gòu)。

　　10年歷程,海爾集團(tuán)這個(gè)世界最大的白色家電企業(yè)通過自身再造,正由中國最大的家電制造企業(yè)整體轉(zhuǎn)型為創(chuàng)業(yè)平臺(tái),為大型企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代趟出一條轉(zhuǎn)型的新路。

家電巨人變身巨型“車庫咖啡”

　　“車庫咖啡”,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的代名詞。

　　美國“硅谷”,車庫創(chuàng)業(yè)曾經(jīng)催生出惠普、微軟和蘋果這樣的跨國企業(yè)巨頭。

　　北京中關(guān)村,“車庫咖啡”也成了中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的象征。

　　已經(jīng)在市場上揚(yáng)名立萬的超大型企業(yè)還有沒有能力和動(dòng)力像“車庫咖啡”那樣再創(chuàng)業(yè)?

　　答案是:不僅能,而且必須。

　　“中國制造業(yè)真挺危險(xiǎn)。”海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏對記者說。

　　他掰著手指算了一筆賬:海爾1999年在美國南卡州建工廠時(shí)工人工資是國內(nèi)20倍,去年變成了4倍。同比,美國的油料費(fèi)是中國一半,過路過橋費(fèi)中國是美國的18倍,中國制造業(yè)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢沒有了。面對德國工業(yè)4.0和美國先進(jìn)制造業(yè),必須尋求新競爭力。

　　“中央提出創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)非常正確,但大型制造企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)怎么做?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)解決不了,一切免談。”這位以思想敏銳著稱的中國企業(yè)家開門見山地說。

　　過去10年,海爾集中做了一件事:去掉2萬名中間管理層,把過去30年辛辛苦苦打造的“航母”,解構(gòu)成了一支并聯(lián)“艦隊(duì)”。“現(xiàn)在海爾只有三種人,平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。”張瑞敏說。

　　海爾雷神游戲筆記本小微團(tuán)隊(duì)就是由“85后”“三李”創(chuàng)建。李艷兵、李寧和李欣利用互聯(lián)網(wǎng)交互平臺(tái)深入挖掘了3萬條用戶數(shù)據(jù),整合代工廠和設(shè)計(jì)資源,還在去年年底引入了天使投資。一年間,雷神把海爾從未做過的游戲筆記本做到行業(yè)第二,僅11月11日“光棍節(jié)”一天就售出一萬臺(tái),去年給海爾集團(tuán)上繳了1200萬元凈利潤。

　　龐大的企業(yè)中間層沒有了。集團(tuán)與“小微”不再是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。原來集團(tuán)的部門“領(lǐng)導(dǎo)”都變成平臺(tái)主,為小微提供創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

　　“我們只提供平臺(tái)。”張瑞敏說,“我們讓渡企業(yè)最核心的決策權(quán)、用人權(quán)和利潤分配權(quán),同時(shí)把握戰(zhàn)略和擁有股權(quán)。”

　　新的問題來了,既然自己干,何必靠海爾?

　　已經(jīng)嘗到甜頭的李艷兵告訴記者,雖然雷神的品牌、生產(chǎn)工廠都不是海爾,“但集團(tuán)給雷神投入了72%的股份,并為小微發(fā)展提供了強(qiáng)大背書。我們剛開始請上海、重慶兩家代工廠各生產(chǎn)50萬臺(tái)游戲本,不是海爾這個(gè)背書誰會(huì)接單?”

　　在企業(yè)解構(gòu)的“操盤手”張瑞敏看,海爾集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)慢慢演變成一個(gè)“生態(tài)圈”,一個(gè)“生態(tài)系統(tǒng)”。

　　“過去企業(yè)是一個(gè)如‘航母’般生硬的組織,是緊耦合結(jié)構(gòu),只要壞一個(gè)齒輪或螺絲,就趴窩了；現(xiàn)在是松耦合結(jié)構(gòu),一兩百塊并聯(lián)體,死了5塊,其他生長茂盛,還有新生力量。”他這樣解釋道。

　　這個(gè)“生態(tài)圈”中,匯聚了平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客共6萬多人；像海爾雷神一樣的小微創(chuàng)業(yè)體200多個(gè)；已誕生470個(gè)項(xiàng)目,匯聚1322家風(fēng)投公司……

　　一個(gè)過去看來“巨無霸”一樣的大型企業(yè),開始整體轉(zhuǎn)型成一個(gè)巨型“互聯(lián)網(wǎng)+”“車庫咖啡”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

　　員工變“創(chuàng)客”,最大的不同是什么?

　　“交足國家的、留足集體的、剩下自己的”,海爾集團(tuán)副總裁刁云峰用改革開放之初農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制“大包干”時(shí)代曾經(jīng)流行的話回答了記者的提問。

　　王健,一個(gè)典型的“工科男”。去年3月,他帶領(lǐng)4個(gè)“80后”組成“智勝冰箱小微”,通過在互聯(lián)網(wǎng)的海量交互信息了解用戶需求,并在全球范圍尋求技術(shù)和設(shè)計(jì),推出了勻冷和超靜音冰箱等。去年,產(chǎn)品售出200多萬臺(tái),銷售額40億元,其中60%銷量是網(wǎng)絡(luò)交互產(chǎn)生的新增量。

　　“收入咋樣?”面對記者提問,有些拘謹(jǐn)?shù)耐踅?臉上突然蕩漾起難以抑制的笑容,連聲說:“很多,很多!”

　　統(tǒng)一設(shè)計(jì)、推出新品、批量生產(chǎn)……這些帶著濃厚大工業(yè)時(shí)代印記的流程模式,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代多變的市場、多樣的需求面前顯得笨重遲滯。

　　誰能最快發(fā)現(xiàn)市場需求,哪怕是很小的點(diǎn),都會(huì)通過市場“深耕”,迅速實(shí)現(xiàn)需求和供給的對接,而網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)和交互性強(qiáng)的特點(diǎn)恰恰為有效對接提供了可能。

　　洗衣機(jī)平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)交互小微程興中團(tuán)隊(duì),在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)很多用戶抱怨洗衣機(jī)內(nèi)筒臟且無法清洗。他們通過546萬人次網(wǎng)絡(luò)交互和舉辦網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)大賽,從800多個(gè)解決方案中遴選出10個(gè)解決方案。

　　隨后,這個(gè)項(xiàng)目在海爾洗衣機(jī)平臺(tái)公開競爭,孫傳濱競標(biāo)成功,并與其他員工“官兵互選”,組合成立“免清洗洗衣機(jī)小微”。孫傳濱團(tuán)隊(duì)通過利用網(wǎng)絡(luò)交互,優(yōu)化出高分子橡膠球方案,產(chǎn)品預(yù)售時(shí)就達(dá)到10萬臺(tái),去年半年銷售20萬臺(tái)、銷售額7億元。

　　激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度,“船小好調(diào)頭”的“小微”組團(tuán)形式,使得既往的項(xiàng)目協(xié)作由任務(wù)受領(lǐng)變?yōu)槔骊P(guān)聯(lián),提高的就不僅是效率了。

　　程興中說:“我們利用互聯(lián)網(wǎng)社交平臺(tái)與用戶交互出市場需求和創(chuàng)意后,交給孫傳濱,他們找設(shè)計(jì)小微,整合全球資源制造,再找銷售、物流小微交付用戶。最終的收入由孫傳濱分別向其他小微付費(fèi),大家摽在一起,都想著怎么協(xié)作好、滿足用戶需求,這樣大家才能拿到薪酬。”

　　小微內(nèi)部薪酬也是“用戶”說了算。程興中說:“在協(xié)作機(jī)制中,相當(dāng)于我們的‘用戶’是孫傳濱團(tuán)隊(duì)。他們認(rèn)為我們團(tuán)隊(duì)中誰的創(chuàng)意設(shè)計(jì)、用戶反饋和迭代創(chuàng)新貢獻(xiàn)大,薪酬就高。”

　　解構(gòu)后的集聚,點(diǎn)燃的是創(chuàng)業(yè)的激情。

　　周迎萍在加入程興中團(tuán)隊(duì)前的工作是編寫企業(yè)內(nèi)刊。她說,以前工作是寫好人好事,和自己熟悉的同事打交道。剛開始做網(wǎng)絡(luò)交互非常不適應(yīng),因?yàn)樽约罕容^內(nèi)向。逐漸,自己在網(wǎng)絡(luò)上和用戶熟絡(luò)了,自己也更外向了。感覺現(xiàn)在自己的工作不再像以前那么“工具化”,更能體現(xiàn)出個(gè)人的創(chuàng)造力,體現(xiàn)出個(gè)人的價(jià)值與尊嚴(yán)。

　　“我們始終都在關(guān)注和鏈接兩種人:員工和用戶。”張瑞敏這句話道理并不深?yuàn)W,任何發(fā)展好的企業(yè)都要這么考慮。

　　但該如何關(guān)注?如何鏈接?

　　“以前員工只對上級負(fù)責(zé),企業(yè)6萬人沒人考慮用戶,這是一件很可怕的事!現(xiàn)在全員創(chuàng)業(yè),員工只有創(chuàng)造了用戶價(jià)值才有薪酬。有些小微初期不能盈利,小微主自己掏錢發(fā)工資,如果長期不能盈利則自動(dòng)被淘汰。”“大老板”張瑞敏這樣說。

　　“集團(tuán)像‘老母雞’,我們就像剛剛孵化出的‘雞蛋’,慢慢長成‘小雞’,再孵化‘雞蛋’。”員工孫傳濱——其實(shí)現(xiàn)在也是“小老板”——這樣說。

　　憑借這樣的新架構(gòu),海爾的一些小微成長迅速,其中雷神小微和水盒子小微已經(jīng)成為獨(dú)立法人,雷神小微還引入風(fēng)投2000萬元。

　　“小微創(chuàng)業(yè)不是虛的,而小微創(chuàng)業(yè)的最終目標(biāo)是上市。”這是張瑞敏對企業(yè)“大拆”后要實(shí)現(xiàn)的“大建”目標(biāo)。

　　“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)最大不同就是康德那句話,人是目的不是工具。而海爾就在踐行這句話。”談完利益,思想者張瑞敏又講起了哲學(xué)。

制造“張瑞敏”?

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代,工業(yè)該怎么搞?

　　德國工業(yè)4.0和美國先進(jìn)制造業(yè)在外部改變著工業(yè)競爭的未來。以機(jī)器人大規(guī)模應(yīng)用為表象的企業(yè)自動(dòng)化、智能化浪潮從內(nèi)部改變著作業(yè)流程,員工崗位必將大量減少。

　　中國互聯(lián)網(wǎng)也正逐步從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),誰能應(yīng)對好殘酷的內(nèi)外競爭,誰就能生存和發(fā)展。或者,不知不覺間就被淘汰。

　　大眾創(chuàng)新、萬眾創(chuàng)業(yè),從“車庫”干起是一種模式。海爾提供了另一種可能:通過搭建創(chuàng)新平臺(tái),提供機(jī)制、資源和資金,而這些都是創(chuàng)業(yè)不可缺少、求之不得的能量塊。

　　“目前,海爾已變成的200多個(gè)小微企業(yè)里,人人都是CEO,3年至5年內(nèi)就可能出現(xiàn)幾個(gè)與海爾同樣當(dāng)量的企業(yè)。”海爾集團(tuán)輪值總裁周云杰說。

　　10年轉(zhuǎn)型種下的梧桐樹,不僅枝繁葉茂,也引來了外面的金鳳凰。海爾“免清洗洗衣機(jī)”在網(wǎng)上征集設(shè)計(jì)方案時(shí),孔欽永還在天津大學(xué)土木工程專業(yè)讀大三,海爾邀請他來與研發(fā)工程師和外國專家一起討論,讓孔欽永覺得一下子到了最高平臺(tái)。畢業(yè)后,他成為了海爾在線員工,從事創(chuàng)意營銷。

　　現(xiàn)在的海爾,在冊員工從前幾年的11萬下降到6萬,但像孔欽永這種與海爾有契約關(guān)系的在線員工卻增加到15萬,為海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)提供服務(wù)的超過100萬人。海爾這項(xiàng)變革實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在冊員工減少,社會(huì)就業(yè)崗位成倍數(shù)增加。

　　“以前海爾是制造家電的企業(yè),未來就是制造創(chuàng)客和制造企業(yè)家的企業(yè)。”周云杰說。

[責(zé)任編輯：楊凡、賀曉菲]

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